古希臘哲學家說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，時代就是這么一條川流不息的河流，這是為什么海爾一定要改變的一個很重要 的原因。其實剛才馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候就聽到我說要進行這種改變，但是他當時說“如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認為你 改變不成，因為這個顛覆的力度太大了”，其實也就是我們今天差不多搞了這么多年還沒有搞成一個很重要的原因。

 

        第一，戰(zhàn)略的改變。

 

        全世界企業(yè)都是以企業(yè)為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)在改變了，就是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應以用戶為中心，現(xiàn)在做的叫“人單合一雙贏理論”，人 是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂雙贏是為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)你的自身價值，其實這個之所以搞了好多年它難在什么地方? 很難讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，說所有企業(yè)都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰，第二個是為客戶創(chuàng)造的價值是什么，所以叫每 一個企業(yè)里的員工找到自己的客戶的難度是可想而知，這個我們做了很長時間。

　　現(xiàn)在我們把原來組織結構顛覆了，原來右邊是金字塔式，最底層的員工上面有很多領導，很難自主做出決策，現(xiàn)在把他解放，你只要有創(chuàng)意，你只要找到你的 用戶，你就可以自己來創(chuàng)業(yè)，所以最底下的員工可以出來之后自己創(chuàng)業(yè)。這里講了一個例子，就是我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個機 遇，就是電腦的筆記本這個游戲本，這個游戲很多是發(fā)燒友，他們對游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，所以他們在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)大體有3萬多條意見，他們把這3 萬多條意見歸納成13類的問題，創(chuàng)造一個新的游戲本。這個資源在社會上就有，包括設計的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因為只要你有用戶那些人都會來給你 制造，所以他自己搞了一個商標叫“雷神”，這比較游戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間從零到現(xiàn)在成為游戲本這個行業(yè)里頭的前列。

　　就這三個青年人，給他的權力是什么?公司的權力，第一個是決策權，第二個是用人權，第三個是分配權，就是薪酬權。這三個權力他們都有，所以他們就可 以把這個做起來?，F(xiàn)在有一些風投進來給他們投資，我們想把它完成變成市場化?，F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)課大會，所謂的創(chuàng)投大會是 讓社會上的風投進來看你這個項目可以不可以，這樣把原來組織打破。所以我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，就是如果這個員工自己找到用 戶，那你自己可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分?，F(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個新的企業(yè)，這和傳 統(tǒng)的管理理論完全不一樣。

　　傳統(tǒng)的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段，管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段 是所有出來那些管理的模式這個工具被管理者拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣原來的組 織就被顛覆掉了。

　　第二，組織結構的改變。

　　原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國學者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個變量，這兩個變 量決定企業(yè)的成長，第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。而且他有個“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時代，戰(zhàn)略是根據(jù)時代的變化來設計，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化 來變化?，F(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了，這個組織也要進行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，最左邊的企劃到中間設計、營銷一直到最后是用戶，就是企劃與用戶之間 有很多傳動輪，這些傳動輪他并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。

　　還有一些社會上的中間層，比如供應商，比如銷售商，這個企業(yè)也要和它去打交道，所以總而言之是企業(yè)和用戶之間連得很遠，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一 塊，其他的資源也變成了是創(chuàng)造用戶最佳需求。所以這個就變成一個利益共同體，利益共同體第一個是資源可以無障礙進入，你能夠創(chuàng)造用戶資源你假如可以進來， 第二個是所有的合作方在里邊是利益最大化。

        其實過去企業(yè)和供應方之間是搏弈關系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設計我就用誰的，比如鋼鐵廠它也可以參與前端設計，我對我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設計可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益這件事不會得到成功，如果成功也不能持久”所以我們把它從搏弈關系變成合作關系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

　　改變之后我們是“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝， 就是他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們?nèi)サ?6000人，海爾去年年初是86000人，去年年底變成70000人，所以去掉 了18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務變成智能化了就不需要這么多人。

        第三，薪酬的改變。 

　　戰(zhàn)略改變和組織改變之后，你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，跟著寬帶薪酬也是一個 非常著名的國際化大公司它幫我們設計，設計完之后我們感到這個有很大的問題，就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個人的職位、每個人工作的崗位，換句話說，它是 以工作崗位和工作時間來得到勞動報酬?，F(xiàn)在我們變成兩位點陣，一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業(yè)價值，所謂企業(yè)價值是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場 份額等等，但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫的定律，他的定律提出來“網(wǎng)絡價值”，網(wǎng)絡價值的定義是什么?就是網(wǎng)絡價值與網(wǎng)絡規(guī)模的平方成正比。 

　　網(wǎng)絡規(guī)模內(nèi)容是什么?主要是兩個變量，第一個是網(wǎng)絡的節(jié)點，第二個是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡的一個節(jié)點，那么你這個節(jié)點就要 接到市場上的用戶，誰連的用戶最多誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上說在市場上比方有銷售收入、有利潤，但是你沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，這個銷售收入和利 潤都不能成立，這一下子就變成一個質(zhì)的改變，每個人都必須聯(lián)到市場的用戶。 

　　更重要的是從原來傳統(tǒng)的360度考評，360度考評這是國際化大公司普遍都在用的，就是你的上級、下級、同事都來考核，但是我認為這個到了中國是完 全沒有用。為什么?中國講關系。比如你360度考核，他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來，360度關系沒有 用?，F(xiàn)在我們變成用戶直接考核。 

　　過去我們360度考核也有很大的班子，但是我覺得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如提出來個“按約送達，超時免單”，比如規(guī)定 7點鐘給你送，如果超過7點給你送的貨就不要錢了，這個錢誰拿?誰造成的責任誰負責，這個體系自動的就很好運轉起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠 的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。現(xiàn)在在網(wǎng)上提出來如果用戶有點贊你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴你就有問題。 

        二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯 

        第一，企業(yè)平臺化。我對平臺定義非常多，我認同的是“平臺是快速配置資源的框架”，所謂的平臺是很多的資源可以馬上進到這個平臺上來，其實就是變成一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈是開放的，你就可以整合全球資源完成你的目標。 

       第二，員工創(chuàng)客化。原來從知情者變成主動的創(chuàng)業(yè)者，這和以前完全不一樣。用戶的個性化，因為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物。不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。

　　第三，用戶個性化

　　但更重要的是他已經(jīng)是一個中心了，他是地球的中心，他可以成為一個發(fā)布者，我可以把我的購物體驗在第一時間成為全球直播，你必須以他為中心，所以用 戶個性化是滿足每個個性化的需求。最后就是像康德說的，“人生目的，不是工具”，任何時間不能把本人和所有人當作工具，因為人自身就是目的。比如流水線就 是把人當作工具了，現(xiàn)在就真正以人為目的來設計。 

　　三、創(chuàng)新探索中國直面的悖論 

　　左邊這個圖是一個峰谷圖，從高峰到低谷，美國連線雜志主編凱 文·凱利的意見是互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)像左邊高峰那樣，必須拋棄原來的思路到了谷底然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)的高峰。但是我認為這個很難，比如海爾現(xiàn)在差不多300 億的銷售收入，我到了谷底那些工人開工資都沒有辦法，不能這個企業(yè)不要了重開張是吧?但是我如果不這么做，我維持原來的局面又爬不到互聯(lián)網(wǎng)這個高峰。 

　　所以我們現(xiàn)在做的是“邊破邊立”，就是破一部分，立一部分，然后整個企業(yè)結構改變。右邊這個圖是我們希望變成一個生態(tài)系統(tǒng)，這個森林里面可能今天有 生的，明天有活的。剛才跟文森特交談時候我說這就中國企業(yè)和美國企業(yè)最大的不同是美國有創(chuàng)業(yè)機制，而中國的機制是很大的問題。但是總歸是有企業(yè)生、有企業(yè) 死，但是這個創(chuàng)業(yè)到最后可能創(chuàng)新的不是一個產(chǎn)品，創(chuàng)新的是一個行業(yè)。所以希望我們的企業(yè)也做到這點，就是最后變成一個生態(tài)系統(tǒng)。 

　　最后一張是結束語，我用了一個3100年前中國的《易經(jīng)》里頭的一句話，叫“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉閉塞，所謂傾否就 是改變自我狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。而否傾是封閉，不管它的話封閉到最后就是死亡。所以最好的辦法是自我顛覆，最后希望所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代都能先否后 喜，都能顛覆成功，謝謝。

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　　張瑞敏內(nèi)部談話：海爾如何“自殺重生” 

　　張瑞敏：這個月至少要解約幾百個，而且大部分是過去所謂的那些中層管理人員。這些人原來所謂的工作，要是明確的說能不能和市場接起來，都是似是而非的。這么一弄，第一個起到的作用就是驅動起來了，大家都往互聯(lián)網(wǎng)這邊轉。第二是他要想辦法把自己的用戶做起來。 

　　這個在表面上看非常劇烈，去年我們從年初的8.6萬人變成7萬人，今年預計要再減少1萬人，這個動作應該是很大的。但去年減少了1.6萬人，利潤還增長了20%。今年到現(xiàn)在為止有一些波動，但沒有非常劇烈的。第一，每個人要有自己的單，而不是過去那種領導叫我干什么我就干什么;第二，每個小微都要變成一個一個的小團體，過去分屬不同職能部門，現(xiàn)在這個小團體，所有的相關人員都在這里頭，你就是負責開發(fā)某一個地方的市場，或某一個地區(qū)的市場。這個就叫多峰論，就不再是從峰谷跌到峰底再起來，而是整個起來一個高峰。那我們現(xiàn)在一個個的小團隊就是一個個小高峰，有的高峰會下去，死亡了，有的高峰可能上來了。但是總體來看，可能它的平均線比原來要高。